ISSN impreso: 1390-3837 / ISSN electrónico: 1390-8634, UPS-Ecuador, No. 41, septiembre 2024-febrero 2025, pp. 155-182.
https://doi.org/10.17163/uni.n41.2024.06
La actividad periodística y los desafíos de su gestión
en los Estados Unidos de América y Europa
Journalistic activity and the challenges of its management
in the United States of America and European Union
João Paulo de Jesus Faustino
Universidade do Porto, Portugal
jfaustino@letras.up.pt
http://orcid.org/0000-0003-4131-5909
Recibido: 27/12/2023 Revisado: 27/03/2024 Aceptado: 17/07/2024 Publicado: 01/09/2024
Cómo citar: Faustino, J. P. (2024). La actividad periodística y los desafíos de su gestión en los Es-
tados Unidos de América y Europa. Universitas XX1, 41, pp. 155-182.
https://doi.org/10.17163/uni.n41.2024.06
Resumen
La era digital abrió las puertas a numerosas oportunidades para las organizaciones editoriales y los
periodistas, y ha aumentado el número de retos, en particular los relacionados con la sostenibilidad del
modelo de negocio. Partiendo de esa realidad, este trabajo pretende entender la sostenibilidad y los retos
de los modelos de negocio de los medios de comunicación y cómo los gerentes están reaccionando y
adaptando sus prácticas en esta industria en el ámbito de la transformación digital, y en un mercado cada
vez más competitivo. Así, las preguntas centrales de investigación de este trabajo son: RQ1. ¿Cuáles
son las principales estrategias y prácticas de gestión que aplican las empresas periodísticas para lograr
la sostenibilidad de su modelo de negocio y nanciación? RQ2. ¿En qué medida están creciendo las
fuentes de ingresos de los periódicos digitales y cómo ha diferido el modelo de nanciación de los
periódicos estadounidenses del de los europeos? Este artículo está basado en cuatro entrevistas con los
directivos de dos empresas periodísticas norteamericanas y dos europeas. La investigación reveló que,
independientemente de su tipo, tamaño o ubicación, todas las empresas de medios de comunicación se
enfrentan a retos similares a la hora de mantener un modelo de negocio, como la creación de productos,
la diversicación de ingresos y la reducción de costes. A su vez, las empresas estadounidenses parecen
más adaptadas a los cambios del mercado en comparación con las de la Unión Europea, pero todas las
organizaciones informativas se enfrentan a retos experimentados en la búsqueda de la sostenibilidad y la
diversidad en el mercado de la información.
Palabras clave
Negocios, gestión, periódicos, digital, sostenibilidad, ingresos.
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Abstract
The digital age has opened the doors to many opportunities for publishing organizations and journalists
and has increased the number of challenges, particularly those related to the sustainability of the busi-
ness model. This paper aims to understand the sustainability and challenges of media business models
and how managers are reacting and adapting their practices in this industry in the eld of digital trans-
formation, and in an increasingly competitive market. Thus, the central research questions of this work
are: RQ1. What are the main strategies and management practices applied by journalistic companies
to achieve the sustainability of their business model and funding? RQ2. To what extent are the revenue
streams of digital newspapers growing and how has the funding model of US newspapers differed from
that of European ones? This article is based on 4 interviews with executives from 2 North American and
2 European (EU) newspaper companies. The research revealed that regardless of type, size or location,
all media companies face similar challenges in maintaining a business model, such as product creation,
revenue diversication and cost reduction. In turn, US companies seem more adapted to market changes
compared to those in the European Union, but all media organisations face experienced challenges in
the quest for sustainability and diversity in the information market.
Keywords
Business, management, newspapers, digital, sustainability, and income.
Introducción
El negocio de los editores de periódicos se ha vuelto más complejo y se
ve presionado por varios factores competitivos, especialmente a nivel de la
tecnología, de la sostenibilidad de los modelos de negocio y de la capaci-
tación de los recursos humanos, entre otros. A su vez, las plataformas digi-
tales también han aportado una gran posibilidad de medir las audiencias en
tiempo real, lo que representa simultáneamente un profundo cambio en la
forma de gestionar, producir, distribuir y crear publicidad. La sostenibilidad
del modelo de negocio y la nanciación están en el primer plano de las pre-
ocupaciones sobre el futuro y la subsistencia económica de las industrias de
los medios de comunicación, especialmente en las empresas editoras de pe-
riódicos. En cuanto a las principales industrias de los medios de comunica-
ción, especícamente, los editores de periódicos, la única certeza que tene-
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João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
mos a medida que avanzamos es, precisamente, su incertidumbre a nivel de
(i) modelos empresariales (ii) modelos de distribución y (iii) modelos perio-
dísticos; entre otros muchos elementos disruptivos basados en Internet y en
la transformación del comportamiento de los consumidores.
Sin embargo, en medio de tanta inseguridad hay algunas certezas sobre la
tendencia en el consumo de periódicos, por ejemplo: sabemos que el número
de usuarios seguirá creciendo y que estará impulsado por varios factores, a
saber: (i) el acceso a la banda ancha, el crecimiento de la generación de los
“nativos digitales” y la creciente “usabilidad” de las aplicaciones web que
apoyarán el crecimiento de la población con acceso a la red a través de múl-
tiples plataformas (web, dispositivos móviles, consolas, netbooks, tabletas,
PC, etc.) y (ii) el aumento del tiempo medio de utilización de contenidos y
servicios en línea. Estas transformaciones, en muchos casos drásticas, han
tomado por sorpresa a numerosas empresas, profesionales de los medios de
comunicación y emprendedores descapitalizados y sin recursos (humanos o
nancieros) para invertir en innovación y adaptación y responder así a estas
transformaciones y retos de la industria periodística.
En los últimos 20 años se ha debatido mucho sobre la transformación de
la industria de los medios de comunicación y su relación con las telecomuni-
caciones, lo que ha acercado y hecho más convergentes a ambas industrias,
sobre todo en cuanto a la gestión y distribución de contenidos. La convergen-
cia (impulsada por la digitalización y la desregulación, entre otros factores)
puede considerarse un movimiento mediático que se llevó a cabo durante el
siglo XX y se impuso en los primeros años del siglo XXI, permitiendo una
conuencia entre plataformas de transmisión de información que normal-
mente competían entre sí.
Uno de los grandes retos —desde el punto de vista empresarial— es cómo
hacer monetizable la actividad periodística, es decir, cómo rentabilizar y ge-
nerar ingresos que contribuyan a la sostenibilidad de las empresas de medios
de comunicación social. Los sectores económicos que lideran la convergencia
incluyen la informática (tanto hardware como software), las comunicaciones
y los contenidos. Con la llegada de Internet, la proliferación de ordenadores
y la globalización, el sector de las comunicaciones se ha enfrentado al reto
de resolver problemas de infraestructura y proponer nuevas soluciones. Los
cambios en los dispositivos permiten acceder a los contenidos, pero también
crearlos, publicarlos y compartirlos, ya sea a través de ordenadores, netbooks
o teléfonos móviles.
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En el pasado, los distintos tipos de medios de comunicación social estaban
poco relacionados entre sí y operaban en mercados visiblemente identicados
y separados. Con la llegada de Internet y la globalización que trajo consigo,
los medios de comunicación social, y en particular la industria periodística
(interpretada aquí en términos generales), se han enfrentado al reto de resol-
ver complejos problemas relacionados con los cambios de infraestructura.
Las soluciones se han centrado cada vez más en la necesidad de desmateria-
lizar los contenidos. El libro físico, el periódico y el CD de música son cada
vez menos viables, ya que una creciente variedad de lectores ofrece en línea
todo tipo de contenidos y servicios en formato digital.
Por lo tanto, este trabajo —que integra un proyecto general titulado—
Global Perspective of Media Business Transformation and Strategies Res-
ponses: Theory and Empirical Evidences Across the World, se divide en dos
secciones principales (revisión bibliográca e investigación empírica) y pre-
tende, con esta complementariedad de enfoques (teórico y práctico), observar
las principales transformaciones y retos a los que se enfrentan las empresas
de medios de comunicación social, así como las respuestas estratégicas da-
das por los profesionales de estas empresas, con especial atención a la sos-
tenibilidad y la gestión de los modelos de negocio.
En este sentido, podemos asumir que la investigación empírica —lleva-
da a cabo a través de entrevistas semiestructuradas— supone una importante
fuente de información de este estudio.
Revisión bibliográca: sostenibilidad
y gestión de los modelos de negocio
La convergencia tiene un gran impacto en la estructura de la industria de
los medios de comunicación y la prensa, ofreciendo oportunidades de con-
solidación en empresas multinacionales, así como abriendo espacios para
nuevos tipos de empresas dinámicas y de producción. Como sugiere Noam
(2018), los avances en la tecnología digital, combinados con precios más
bajos, abaratan la producción de artículos de música, vídeo y texto (ceteris
paribus); esto permite la entrada de muchos pequeños productores. Por otra
parte, la tecnología también aumenta las economías de escala, el alcance y
la distancia en términos de sensibilidad. En este contexto, Anderson (2006)
identicó el modelo de “cola larga”: que posibilita y potencia que los conte-
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João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
nidos puedan producirse y distribuirse de forma rentable a millones de nichos
de mercado, en lugar de un único producto con gran demanda. El fenómeno
de la “cola larga” contrasta con el concepto de economías de escala. Estas
tendencias opuestas crean nuevas presiones y reajustes en la industria de los
medios de comunicación y las telecomunicaciones.
Según Doyle (2013), el comportamiento general de la economía tiene una
enorme repercusión en la producción de todos los sectores, incluidos los me-
dios de comunicación social. La razón es obvia: los periódicos dependen de
la publicidad como una de sus dos principales fuentes de ingresos, o modelo
de doble nanciación: la venta de contenidos editoriales y la venta de con-
tenidos publicitarios. Como consecuencia, se han reducido muchos puestos
de trabajo en los periódicos sin mejorar los resultados actuales y sin generar
ujo de caja para pagar las operaciones y los compromisos nancieros; mu-
chos editores de periódicos quiebran, otros aumentan sus deudas y son pocos
los que prosperan de forma sólida tras el cambio de milenio.
En los años 70, la integración entre sectores de la industria tecnológica se
produjo inicialmente con una creciente sobreposición técnica de dispositivos
y componentes informáticos y de telecomunicaciones. Durante los años 80,
la creciente integración de la tecnología se extendió —y se sobrepuso tam-
bién— a la electrónica de consumo y a los equipos omáticos. En los años
90, la integración afectó a casi todos los sectores de la tecnología industrial:
por ejemplo, los smartphones combinan las tecnologías de las telecomuni-
caciones, los ordenadores, los proveedores de información, la electrónica de
consumo, la televisión, los videojuegos, las calculadoras, las cámaras, los
reproductores y grabadores de música, los dispositivos de navegación y mu-
chos más. Las implicaciones de estas transformaciones son evidentes en la
medida en que industrias y empresas, que solían ocupar cómodamente sus
nichos por separado, se enfrentan ahora a una competencia cada vez mayor
entre sí. Como sugiere Noam (2018), esto signica también que las empresas
se están expandiendo más rápidamente a mercados adyacentes.
Al ofrecer aplicaciones y servicios interactivos de comercio electrónico
y de la Web 2.0 y, por tanto, implicar activamente a los consumidores en los
procesos de comunicación y transacción, los editores de medios de comuni-
cación deben hacer cada vez más hincapié en unas relaciones sólidas y sos-
tenibles que puedan ayudarles a lograr una mayor viabilidad económica, así
como una ventaja competitiva sostenible en el mercado digital (Murschetz
y Friedrichsen, 2017). Las plataformas de las redes sociales y el acceso de
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los consumidores en línea se han convertido en retos para la industria edito-
rial. Los viejos métodos de publicidad y suscripción en la industria editorial
parecen estar fracasando en la era de la transformación digital. El sector de
la publicidad en línea se ha enfrentado a serios desafíos y ha aumentado el
número de personas que instalan bloqueadores de anuncios en sus dispositi-
vos móviles. Por su parte, el porcentaje de los ingresos publicitarios de los
periódicos procedentes del sector digital está creciendo (tabla 1), pero los
ingresos publicitarios globales están disminuyendo.
Tabla 1
EUA-Porcentaje de ingresos por publicidad
en los periódicos provenientes de la publicidad digital
Año Proporción de la publicidad de los periódicos
provenientes de la publicidad digital (%)
2011 17,00 %
2012 19,00 %
2013 20,00 %
2014 21,00 %
2015 25,00 %
2016 29,00 %
2017 31,00 %
2018 35,00 %
2019 35,00 %
2020 39,00 %
Nota. Pew Research Center, Newspapers Fact Sheet, 29 de junio de 2021.
La publicidad digital representó el 39 % de los ingresos por publicidad
en los periódicos en 2020, según este análisis de empresas de periódicos que
cotizan en bolsa. La porción se situó en 35 % en 2019, pero en 2011 en el
17 %, el primer año en que este análisis fue posible.
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João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
Gráco 1
Proporción de la publicidad de los periódicos provenientes
de la publicidad digital (%)
2011
50
40
30
20
10
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Nota. Pew Research Center, Newspapers Fact Sheet, 29 de junio de 2021.
Este tipo de publicidad continúa creciendo proporcionalmente a los in-
gresos publicitarios totales; una tendencia impulsada, en gran parte, por el
crecimiento de la publicidad en dispositivos móviles y, por lo tanto, un indi-
cador de la tendencia general de la salud económica del ámbito digital, es-
pecícamente en el sector de las noticias digitales.
La industria de la publicidad en línea se divide en cuatro segmentos: (1)
“publicidad de búsqueda” que aparece en las páginas de resultados de búsque-
da, (2) “publicidad gráca” que aparece en páginas web que no son de bús-
queda, (3) “anuncios clasicados” que aparecen en sitios web, (4) “anuncios
ubicados en correos electrónicos” en Internet (Wallez, 2017). Según Evans
(2008), el primer tipo de publicidad, la utilizada en los motores de búsqueda,
cambió por completo los servicios que recibía el anunciante y ahora Inter-
net proporciona un mecanismo muy poderoso, tanto para enviar anuncios a
las personas especícas, como para reunir datos cuyo n es direccionar esos
anuncios a los mismos usuarios individuales. El segundo tipo, la publicidad
gráca, cambió el proceso de compra y venta de los espacios publicitarios y
clasicados; Internet propició el desarrollo de mercados de intermediación
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más ecaces para la publicidad: los sistemas de búsqueda por palabra-clave,
así como la llamada publicidad contextual, son un buen ejemplo de su ma-
durez. El tercer y cuarto tipo son los anuncios publicitarios y clasicados en
línea, los cuales fomentan las economías de especialización; mientras que los
editores tradicionales utilizan contenido para llamar la atención de su públi-
co y les cobran a los anunciantes por el espacio publicitario, los editores en
línea subcontratan cada vez más las ventas de espacios a plataformas publi-
citarias especializadas, como Google o advertising.com.
Es crucial que las editoriales cambien sus modelos de negocio para res-
ponder a los retos y oportunidades asociados a la transformación digital. Así,
en el gráco 2 podemos observar el crecimiento de la publicidad, concreta-
mente inuenciada por la publicidad digital, en varios continentes, siendo
más relevante en Asia y Norteamérica en comparación con Europa.
Gráco 2
Gasto publicitario global por continentes
Gasto Publicitario: Millones de USD
América del Norte
Asia / Pacíco
Europa Occidental 2
Resto del Mundo 3
Europa Central y Oriental
Oriente Medio y África del Norte
América Latina
200000
150000
100000
50000
01995 2000 2005 2010 2015 2020
Nota. Zenith, 2018, proyectado para 2020.
En el nuevo contexto, la actitud hacia la innovación y la reorganización
de la industria editorial se ha visto apoyada por el desarrollo de modelos de
negocio basados en estrategias de reducción de costes y generación de nue-
vas fuentes de ingresos, incluyendo la prestación de servicios adyacentes a la
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João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
actividad periodística, tales como: organización de seminarios, conferencias,
eventos, venta de contenidos a otras organizaciones —costumer publishing
y marketing de contenidos— entre otros servicios y productos asociados. Se
observa así que los medios de comunicación y la industria periodística están
en gran medida inuidos por la convergencia que suponen la era digital y las
nuevas tecnologías. En este contexto, surge en forma relevante la siguien-
te pregunta: ¿Hasta qué punto la convergencia o conciliación de las nuevas
y viejas tendencias —y modelos de negocio— de la actividad periodística
potenciará un nuevo y próspero período o sufrirá un declive catastróco?
También hay que señalar que la relación entre los distintos medios de
comunicación se caracteriza ahora por una creciente cooperación, compati-
bilidad y conectividad, aunque surgen interrogantes sobre si los medios tra-
dicionales se adaptarán al nuevo entorno digital o incluso sobrevivirán (Sal-
tzis y Dickinson, 2008).
Por un lado, las empresas periodísticas atraviesan por uno de los mo-
mentos en que más necesitan invertir para adaptarse y, por otro, pasan por el
momento más crítico a nivel de generación de ingresos, lo que deja a las em-
presas más vulnerables y “baratas”, susceptibles de ser adquiridas fácilmente
por empresas o inversores de otros sectores. Por poner un ejemplo icónico y
bien conocido, esto fue lo que ocurrió con el Washington Post, cuando fue
adquirido por Jeff Bezos, CEO de Amazon; y en todo el mundo podemos en-
contrar movimientos similares, según la escala de cada mercado y geografía.
Teniendo esto en cuenta, y según Wallez (2017):
… la descapitalización del French Legacy Group podrá ser un obstáculo para
gestionar la transición entre impresión/web en los próximos años. Las empre-
sas heredadas, a veces criticadas por su conservadurismo, invierten mucho
para formar parte de la era digital. La nanciación es una de sus principales
preocupaciones, y la mayoría de ellas necesita solicitar costosos préstamos
bancarios. Pero no les quedan más alternativas, ya que no disponen, en la em-
presa, de recursos humanos adaptados a las nuevas competencias tecnológicas.
Así que contratan a expertos e ingenieros y forman joint ventures. (p. 348)
Las organizaciones de los medios de comunicación social noticiosos y
el periodismo en general están obligados a mostrarse más innovadores a la
hora de involucrar al público de manera más valiosa y rentable (Achtenhagen,
2017; Vos y Singer, 2016; Will et al., 2016). Esto es fundamental porque las
crecientes dicultades para rentabilizar los ingresos y la sostenibilidad de los
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modelos de negocio de los medios de comunicación tradicionales, mediados
o controlados por grandes actores tecnológicos y digitales implican una ma-
yor necesidad de colaborar con posibles competidores (Westlund, 2012). A
su vez, las nuevas formas de trabajar y producir contenidos —facilitadas por
la digitalización (Olleros y Zhegu, 2016)— suponen un reto para sus opera-
ciones (Pallas y Fredriksson, 2013; Sylvie y Gade, 2009; van den Bulck y
Tambuyzer, 2013; Virta y Malmelin, 2017).
Muchos de los principios generales de gestión y estrategia empresarial
que son aplicados en otras industrias, se aplican también en las organizacio-
nes de medios de comunicación, independientemente de la plataforma, el tipo
de empresa o el producto mediático. Sin embargo, debemos considerar que
una empresa con actividades en varios tipos de medios de comunicación re-
quiere un esfuerzo más importante en la administración de sus inversiones
nancieras, especialmente en su intento de maximizar las posibles sinergias
entre sus operaciones en las distintas empresas. No obstante, es necesario
distinguir claramente las formas de distribución de los contenidos de acuer-
do con las características especícas de la plataforma.
Según Wallez (2017):
… en la vida real del negocio periodístico, el anunciante a veces se ha sentido
frustrado debido a la falta de datos tangibles sobre cuántos lectores estuvie-
ron expuestos al anuncio. La tasa se ha calculado en función del tiraje total,
pero el número de personas que miran un anuncio unos segundos se desco-
noce para siempre. (p. 172)
El mismo autor menciona también que:
… muchos editores consideran que su producto es solo un negocio, olvidan-
do las otras dimensiones que han dado forma a la prensa en siglos anteriores.
Ha surgido un nuevo sistema de gestión, basado en unidades diferenciadas y
cada una con un papel y una función especializados: (1) sala de prensa, reco-
pilación y edición, (2) producción (composición tipográca, impresión, ple-
gado), (3) distribución y circulación, (4) publicidad, (5) contabilidad. (p. 105)
Es previsible, entonces, que una empresa más grande y con más recur-
sos disponga de políticas más sosticadas en materia de gestión del talento
humano, organización empresarial, gestión del marketing y otros ámbitos
operativos. Está igualmente claro que las empresas más pequeñas tienden a
tener estructuras empresariales y modelos organizativos más uidos, no solo
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João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
porque favorecen la versatilidad funcional, sino también porque dependen
más del trabajo subcontratado y tienen menos piezas (periodísticas). Aunque
las pequeñas empresas de medios de comunicación no carezcan necesaria-
mente de estrategias o conocimientos empresariales más sosticados, siem-
pre tienen más limitaciones para acceder a los recursos, por lo que los ries-
gos de oportunidad pueden acabar por ser más elevados; de esta manera, la
actividad periodística puede considerarse una industria clock speed, con una
actividad cada vez más volátil e incierta, y también con “ventanas de opor-
tunidad” signicativamente más cortas.
Así, las prácticas de gestión adoptadas por las empresas de los medios de
comunicación social se aproximan cada vez más a las de otras industrias. Por
su parte, la tecnología ha contribuido a la estandarización de los procesos y
operaciones de gestión mediante la creación de software y otros modelos de
apoyo a la gestión empresarial de aplicación general.
La combinación de la creciente convergencia, automatización y estanda-
rización de los procesos empresariales y creativos, por un lado, y la alteración
del modelo de consumo y de negocio, la fragmentación del mercado y la en-
trada de nuevas empresas de otros sectores (tecnología y telecomunicaciones,
por ejemplo), por otro, han contribuido a la adopción de métodos y prácticas
de gestión más orientados a las perspectivas de la demanda del mercado. Sin
embargo, ninguno de estos enfoques de mercado es fácil ni garantiza el éxito
económico y nanciero; estas prácticas desafían las culturas convencionales
de las empresas de medios de comunicación social y plantean retos signica-
tivos para la sostenibilidad de la industria periodística. En la tabla 2, a través
de la clasicación general, podemos observar algunos aspectos que reejan
características asociadas a la gestión tradicional de los medios de comunica-
ción frente a un enfoque contemporáneo de la gestión de estos medios.
Tabla 2
Aspectos asociados a la gestión de medios tradicionales y modernos
Enfoque de gestión tradicional Enfoque de gestión contemporáneo
Productos culturales Productos económicos
Productos monomedia Productos multimedia
Productos de baja tecnología Productos de alta tecnología
Productos con una cartera de inversión limitada Productos con grandes carteras de inversión
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Enfoque de gestión tradicional Enfoque de gestión contemporáneo
Productos con barreras o límites claros Productos sin barreras ni límites claros
Productos de un solo uso Productos reutilizables
Productos periodísticos Productos periodísticos y de marketing
Gestión de monomedia Gestión multimedia
Áreas limitadas de conocimiento necesario Áreas amplias de conocimiento necesario
Nota. Faustino y Ribeiro., 2016.
La convergencia en los sectores de la tecnología, los medios de comu-
nicación y las telecomunicaciones (TMT) ha contribuido en cierta medida a
una estandarización de las prácticas de gestión y las estrategias empresaria-
les. Independientemente del tipo, del tamaño o la ubicación geográca de la
empresa o de la red de producción, estas organizaciones se enfrentan, en ma-
yor o menor medida, a retos similares en cuanto a estrategias y prácticas de
gestión en los siguientes ámbitos: creación de nuevos productos, innovación
en la producción, prácticas de promoción y publicación, diversicación de
ingresos, reorganización del trabajo, gestión de marcas, inversión en tecno-
logía, cooperación con empresas, reducción de costes, gestión de proyectos,
gestión de carteras de inversión, gestión de personal cualicado, contenidos
multiplataforma, formación continua, participación de la audiencia y siner-
gias de productivas (como branded content y publicidad nativa).
Para pasar a ser digital-rst, una empresa —construida sobre un modelo
basado en la impresión— debe aceptar muchos ajustes y experimentos con
relación a los equipos, la edición y las prácticas de marketing. El éxito o el
fracaso de la transición impresión/web depende en gran medida de la capa-
cidad en términos de magnitud y alcance de la cultura corporativa para inte-
grar y reforzar una mentalidad innovadora (Stock et al., 2013).
Según Kolo (2017, p. 13), cuanto mayor sea esta diferencia, más proba-
bilidades habrá de que las empresas digitales de los periódicos sean supera-
das por operadores digitales puros y/o nuevos players digitales que apunten
a estas oportunidades de crecimiento. Como podemos ver en el gráco 3, los
porcentajes de ingresos son diferentes en cada continente, siendo más mode-
rados en los países europeos, más altos en los continentes norteamericano y
asiático, y más bajos en los países africanos, por ejemplo.
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João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
Gráco 3
Porcentaje de los ingresos globales procedentes
de las actividades digitales
Nota. Análisis WPT propuesto por Castulus Kolo, con datos suministrados por PwC (Global
Entertainment y Media Outlook, 2018-2022).
Los enfoques anteriores muestran, por un lado, una creciente adopción
de prácticas de gestión empresarial y enfoques de negocio más orientados al
mercado y, por otro, que la dependencia de la tecnología y la migración de
los modelos de producción, distribución, comunicación y venta digital se han
convertido en factores fundamentales de éxito para la actividad periodísti-
ca. Sin embargo, la orientación y la adopción de estrategias apoyadas en el
entorno digital, por parte de las empresas periodísticas, no se producen ne-
cesariamente al mismo nivel, cuando se observan las características de cada
economía e industria periodística.
En este sentido, y con el n de conciliar la perspectiva académica con la
perspectiva práctica, en la siguiente parte podemos observar las percepcio-
nes y representaciones que tienen los ejecutivos de las empresas de medios
de comunicación social (en el mercado norteamericano: Estados Unidos de
América) sobre las transformaciones que se están produciendo en este sector
y también en cuanto a las posibles respuestas que se están dando para man-
tener modelos de negocio basados en enfoques de entornos digitales, soste-
nibles y competitivos.
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Al contrario de lo que sucede en Estados Unidos, por ejemplo, en la Unión
Europea, el debate sobre la sostenibilidad de los medios de comunicación so-
cial —en particular de los periódicos— ha vuelto a entrar en la agenda políti-
ca. Existen muchos tipos de apoyo a los periódicos europeos, siendo Francia
y los países nórdicos los que cuentan con los modelos más generosos (Fausti-
no, 2006). Estos apoyos son numerosos en los países nórdicos, los Países Ba-
jos, el centro y el sur de Europa, incluida Francia (Lardeau y Le Floch, 2014).
Viendo el lado positivo de los hechos antes referidos, una política de este
tipo debería apuntalar el pluralismo de opinión como pilar indispensable de
la democracia (Wallez, 2017). Sin embargo, el posible lado oscuro de esta
dependencia de los apoyos puede estar llevando a la “tentación” del control
por parte de los poderes —gobiernos de turno— y alejando a las empresas
periodísticas de prosperar como sería normal, con base en su legítima exis-
tencia como entidad económica. Tal como sugiere Trappel (2016), la nan-
ciación de los medios es muy contradictoria, las ayudas pueden convertirse
en grasa o arena para los engranajes, por eso divide las opiniones de profe-
sionales y académicos, más allá de naciones y fronteras.
El campo de los opositores —a la asignación de subvenciones— argu-
menta que estas “sostienen las industrias en declive a expensas de los innova-
dores y los nuevos participantes” (Nielsen y Linnebank, 2011, p. 12). Picard
(2006), destacó que este pensamiento rechaza las subvenciones estatales, ya
que estas tienden a eliminar los incentivos en un mercado competitivo. Los
defensores de este sector son numerosos —rechazan las subvenciones— y son
particularmente inuyentes en Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania.
Por consiguiente, la sostenibilidad económica y nanciera de las empre-
sas y organizaciones periodísticas se ha convertido, hoy más que nunca, en
un imperativo de debate debido a la importancia que esta actividad representa
para promover el pluralismo informativo y de opinión como pilar estructural
de los sistemas democráticos. En este sentido, también es importante enten-
der cómo los directivos de las empresas periodísticas están respondiendo a
los nuevos retos competitivos, especialmente los derivados del impacto de
las tecnologías y sistemas digitales, en la economía y la sociedad, con el n
de garantizar la sostenibilidad de los modelos de negocio de las empresas
periodísticas. Con este n, en la siguiente parte se presentan algunas orien-
taciones, incluyendo ciertas diferencias existentes entre los directivos de
empresas periodísticas de dos importantes bloques económicos o regiones:
Estados Unidos de América y la Unión Europea.
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João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
Investigación empírica: percepciones de los ejecutivos
sobre la sostenibilidad del modelo de negocio
de los medios de comunicación
Como complemento a la revisión bibliográca y con el n de encontrar
respuestas más sólidas —que integren una perspectiva tanto práctica como
teórica— se plantearon dos preguntas principales de investigación, a saber,
las RQ1 y RQ2. Con este mismo objetivo, como se menciona en la tabla 3,
se seleccionaron dos entrevistas/empresas (de un total de 90) realizadas a di-
rectivos de empresas periodísticas de Unión Europea y dos de Estados Uni-
dos de América con motivo de la conferencia internacional WAN-IFRA, que
tuvo lugar en mayo de 2018 en Estoril (Lisboa, Portugal).
De hecho, podemos identicar los siguientes ingresos principales asocia-
dos a las ediciones tradicionales —que utilizan papel— con la venta de perió-
dicos en lugares físicos, suscripciones, publicidad, eventos y merchandising;
y los principales ingresos asociados a las ediciones digitales —que utilizan
el entorno digital— son las suscripciones en línea, las ventas individuales en
línea, el comercio electrónico, la publicidad en línea y otros servicios o pro-
ductos desmaterializados y comercializados asociados a la edición digital.
Según Evans (2008), todos los segmentos de ingresos en línea crecerán
signicativamente en los próximos años, y el gran reto para los periódicos
es ser capaces de adaptarse a esta nueva realidad y oportunidad. En muchos
aspectos, la publicidad en línea es similar a la publicidad tradicional. Los
editores utilizan los contenidos para atraer espectadores y luego venden a
los anunciantes el acceso a esas audiencias. Los anunciantes pueden mos-
trar anuncios de texto (como los clasicados), grácos (como las revistas) y
de vídeo (como la televisión) en el espacio proporcionado por las editoras.
Tabla 3
Empresas periodísticas norteamericanas y europeas entrevistadas
País Empresa periodística
EUA McClatchy
EUA The New York Times
UE - Irlanda Independent
UE- Francia Le Parisien
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Universitas-XX1, Revista de Ciencias Sociales y Humanas de la Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador,
No. 41, septiembre 2024-febrero 2025
Es importante mencionar que el objetivo principal de este análisis no es
hacer una comparación per se, sino identicar posibles tendencias generales
especialmente extendidas a la industria periodística en las respectivas geo-
grafías, a través de entrevistas con ejecutivos de las empresas identicadas,
siguiendo un método aleatorio, aunque con algunos criterios previamente
denidos que se identican en el párrafo siguiente.
A pesar de la aleatoriedad en la elección de los gerentes de las empresas
periodísticas entrevistadas, desde el punto de vista de los títulos que repre-
sentan, las organizaciones fueron seleccionadas con base en dos criterios: (i)
representar a un grupo o empresa de comunicación social que también ten-
ga actividad en el área de edición de periódicos impresos; y (ii) representar
a dos grupos o empresas de comunicación social con actividad en Estados
Unidos de América y dos en Unión Europea. Como se ha referido, este tra-
bajo forma parte del proyecto PIMENED (Project Innovation in Mentors-
hip, News Entrepreneurship and Digital), realizado en la Facultad de Letras
de la Universidad de Oporto, con la colaboración del Columbia Institute for
Tele-Information de la Columbia University Business School. En el proyecto
global, el modelo de la entrevista —en anexo —incluía 15 preguntas semies
-
tructuradas de entre 15 y 25 minutos de duración, pero este estudio se basa
solo en cuatro preguntas (1, 2, 9 y 13) relacionadas con la sostenibilidad del
modelo de negocio y la creciente importancia del enfoque del negocio pe-
riodístico en un entorno digital. Sin embargo, estas cuatro preguntas se con-
densaron en solo dos, ya identicadas como: RQ1 y RQ2.
Por razones de condencialidad, no se mencionan los nombres de las
personas entrevistadas; también era requisito para la selección de los entre-
vistados tener (i) más de cinco años de experiencia en el sector y (ii) ocu-
par cargos directivos, incluidos los de CEO. A continuación, se exponen las
ideas centrales establecidas en las cuatro respuestas de los cuatro entrevista
-
dos (dos ejecutivos de UE y dos de Estados Unidos de América). Por razo-
nes metodológicas, las respuestas a cada pregunta se agrupan para ofrecer la
perspectiva de todos los encuestados para la misma pregunta.
Perspectivas estadounidenses y europeas sobre
la nanciación de la sostenibilidad y el modelo de negocio
A las cuatro empresas periodísticas se les preguntó sobre el origen de sus
ingresos (preguntas 1 y 2), y si las principales fuentes de ingresos de la em-
171
João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
presa procedían de un modelo tradicional, digital o combinado; y también en
qué otras fuentes de ingresos estaban invirtiendo más a medio y largo plazo.
Como análisis preliminar, la información recogida permite inferir que, a ni-
vel de fuentes de ingresos de las empresas periodísticas norteamericanas, el
modelo digital es tan importante como el tradicional, y la tendencia es apos-
tar por un modelo combinado entre online y ofine.
Por su parte, en la Unión Europea, el modelo tradicional sigue siendo la
principal fuente de ingresos de las empresas periodísticas y, como conside-
ran importante delizar a los consumidores asociados al modelo tradicional,
es ahí donde han decidido invertir más. En Estados Unidos de América, la
presencia digital tiende a ser cada vez más importante; para The New York
Times y The McClatchy Company tanto lo digital como lo tradicional van de
la mano y han invertido en un modelo combinado. Sin embargo, en el caso
europeo, el proceso de migración digital, a juzgar por las entrevistas reali-
zadas y alguna revisión bibliográca sobre el tema, parece ser más lento,
como sugieren las entrevistas realizadas a empresas periodísticas europeas:
Independent y Le Parisien.
En este entorno de grandes transformaciones, también muy presentes en
la actividad de los medios de comunicación —y en cierta medida con algunas
tendencias anticipadas, más recientemente, por el impacto del COVID-19 so-
bre las formas más frecuentes de consumo en los medios digitales— las trans-
formaciones avanzan hacia una mayor centralidad del componente digital en
el modelo de negocio de las empresas periodísticas (Faustino, 2020). Según
Gershon (2022), “La pandemia de COVID-19 interrumpió la economía mun-
dial y obligó a un cambio importante en términos de cómo las empresas co-
merciales participan en reuniones y en comunicación organizacional” (p. 78).
Teniendo en cuenta las transformaciones que se vienen observando, con
mayor intensidad en los últimos cinco años, con impacto en la sostenibili-
dad económica y nanciera, entrevistamos a algunos responsables de em-
presas editoras de periódicos sobre los cambios observados, relativos a su
nanciación y fuentes de ingresos (pregunta 9, dentro de otras preguntas y
temas más amplios). Así, en Norteamérica, las fuentes de ingresos proceden
predominantemente de su actividad comercial y de otros recursos propios
—como es el caso de The McClatchy Company y el New York Times, inclui-
dos los ingresos por productos y servicios digitales— en otras palabras, las
transformaciones del mercado en estas empresas periodísticas no han tenido
un impacto negativo en su modelo de negocio. Sin embargo, las empresas
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Universitas-XX1, Revista de Ciencias Sociales y Humanas de la Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador,
No. 41, septiembre 2024-febrero 2025
periodísticas en la Unión Europea parecen enfrentarse a problemas más im-
portantes a nivel de su modelo de nanciación, puesto que su principal y tra-
dicional fuente de ingresos, es decir, la publicidad y las ventas de contenidos
impresos, han disminuido considerablemente y no han podido compensarlo
con los ingresos procedentes de las versiones digitales.
Por eso, también se les preguntó si el modelo de negocio que se pretendía
desarrollar requería nanciación y de dónde la obtendrían (pregunta 13). En
general, las empresas norteamericanas no necesitan nanciación estatal, ya
que cuentan con sus propios fondos privados; por ejemplo, The McClatchy
Company y The New York Times. En cuanto a las empresas europeas, la -
nanciación estatal y otras más tradicionales parecen ser una base importante,
a menos que ya dispongan de modelos de negocio sostenibles que les permi-
tan prescindir de la nanciación externa, sobre todo estatal.
Para complementar y cruzar información con el análisis de estas cuatro
entrevistas, fue importante recabar más información sobre las empresas pe-
riodísticas a las que pertenecen estos directivos entrevistados. Con esta trian-
gulación de información, fue posible (i) fortalecer y completar el componente
metodológico en el ámbito del estudio de estos cuatro casos, conriendo así
mayor solidez al análisis y a los resultados obtenidos, y (ii) esa recolección de
información también permitió comprender mejor el contexto circundante de
los entrevistados y, por lo tanto, analizar y relacionar ciertas informaciones e
indicadores que complementan algunas de las conclusiones. Por ejemplo, se
observó, a través del análisis de la información sobre las empresas, es decir, a
través de sus balances y fuentes de ingresos, que las empresas norteamericanas
también generan más ingresos derivados de la actividad digital que las europeas.
Tabla 4
Caracterización general de las empresas periodísticas estadounidenses
Empresa McClatchy The New York Times
Descripción
Lo que empezó en 1857 como un periódico
de cuatro páginas en las polvorientas calles
de Sacramento, California, se ha convertido
en una red digital que se extiende desde los
mercados locales de California a Florida,
desde el estado de Washington a
Washington D.C.
La familia Bee se amplió con la fundación de
The Fresno Bee en 1922 y la compra de The
Modesto Bee en 1927.
Desde 1851, The New York Times ha estado
sobre el terreno informando de historias de
todo el mundo que nadie más contaba. La
forma en que contamos esas historias ha
cambiado, pero nuestra misión de buscar
la verdad y ayudar a la gente a entender el
mundo ha permanecido constante.
Creamos nuestro periodismo en busca de la
verdad, sin miedo ni favoritismos. Nuestros
reportajes de gran calidad, que hemos
173
João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
Empresa McClatchy The New York Times
Lo que siguió fue más de un siglo de
crecimiento, impulsado por la adquisición
de empresas de medios de comunicación de
calidad en mercados en expansión de todo el
país, incluida la compra en 2006 de Knight
Ridder, que convirtió a McClatchy en ese
momento en el segundo mayor editor de
periódicos de Estados Unidos.
McClatchy opera una empresa líder de
medios de comunicación locales en 30
mercados estadounidenses, conectando con
nuestras comunidades a través de medios
impresos, digitales, aplicaciones móviles y
mucho más.
tenido el honor de que nuestros colegas
reconocieran, abarcan una amplia gama de
temas —desde trabajos de investigación de
gran alcance hasta nuestra innovadora forma
de contar historias— que hablan al mundo.
Misión
La dedicación al periodismo de calidad,
el servicio a la comunidad y la libertad de
expresión nunca cambiarán.
Buscamos la verdad y ayudamos a la gente
a entender el mundo. Esta misión se basa en
nuestra creencia de que el buen periodismo
tiene el poder de enriquecer y hacer más
satisfactoria la vida de cada lector, y de hacer
más fuerte y justa la sociedad en su conjunto.
Actividad
Principal
Editor de marcas tan respetadas como Miami
Herald, Kansas City Star, Sacramento
Bee, Charlotte Observer, Raleigh News y
Observer y Fort Worth Star-Telegram.
Diario The New York Times
(“The Times”)
Actividades
Relacionadas
Impresión de publicaciones especializadas y
periódicos locales seleccionados, así como
la oferta de otros servicios de marketing
directo impreso y digital.
Negocios que incluyen sitios web, como
NYTimes.com; aplicaciones móviles, como
las aplicaciones de noticias insignia de The
Times, así como aplicaciones especícas
de interés, incluyendo crucigramas y
artículos culinarios; y negocios asociados,
como la división de licencias; agencias de
marketing digital; sitios web de reseñas y
recomendaciones de productos, Wirecutter;
operaciones de impresión comercial; NYT
Live (negocio de eventos en directo); y
otros productos y servicios bajo la marca
The Times.
Fuente https://www.mcclatchy.com/ https://www.nytco.com/company/
Nota. Elaboración propia a partir de datos de la página web de la empresa.
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Universitas-XX1, Revista de Ciencias Sociales y Humanas de la Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador,
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Tabla 5
Caracterización general de las empresas periodísticas europeas
Empresa Independent Le Parisien
Descripción
El INM es el primer periódico y
editor en línea de la isla de Irlanda.
Está integrado verticalmente con
activos de impresión y distribución
y es el mayor distribuidor
mayorista de periódicos y revistas
de la isla. La empresa es una lial
al 100 % de Mediahuis N.V., un
grupo europeo privado de medios
de comunicación social con sede
en Amberes (Bélgica).
Tras la liberación de París en agosto de
1944, Emilien Amaury y otros miembros
del movimiento de resistencia fundaron
Le Parisien Libéré, que se convirtió en Le
Parisien en 1986. Inicialmente un diario
regional, se convirtió en una publicación
nacional en 1994 con la creación de
Aujourd’hui en France.
Le Parisien ha ampliado progresivamente
su presencia en todos los canales de
comunicación.
Le Parisien es una publicación de interés
general con un amplio atractivo. Ofrece a
los lectores información diaria, opiniones,
entretenimiento y servicios.
Modelo de
Negocio
La cartera de publicaciones
impresas y digitales de INM
incluye dos de los periódicos
pagados más leídos de Irlanda,
el Irish Independent y el Sunday
Independent, y el sitio digital de
noticias más visitado de Irlanda a
través de desktop y del teléfono
móvil, independent.ie.
Los ingresos proceden de la
publicidad y la circulación, con
ingresos adicionales generados por
actividades digitales.
Además de un suplemento especial de
economía y negocios todos los lunes, Le
Parisien publica una sección de n de
semana los viernes, así como una revista
femenina mensual, La Parisienne. El sitio
web y las aplicaciones móviles permiten a
los lectores acceder a noticias completas y a
una amplia gama de servicios en cualquier
momento y lugar.
Fuente https://www.inmplc.com/
https://www.independent.ie/
http://www.leparisien.fr/
https://www.lvmh.com/houses/other-
activities/parisien/
Nota. Elaboración propia a partir de datos de la página web de la empresa.
La procedencia de los ingresos online versus ofine se dene en función
de la cantidad recaudada por las empresas periodísticas. En el caso de los in-
gresos digitales, estos proceden de la publicidad en línea, las suscripciones/
ventas en línea y otros ingresos del comercio electrónico; en el caso de los
ingresos fuera de línea, se reeren a las ventas y suscripciones de periódicos
175
João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
impresos, la publicidad en periódicos impresos y otros servicios prestados.
En este ámbito, y con el n de cruzar información (procedente de entrevis-
tas, revisión bibliográca e informes de las empresas), podemos analizar
cómo las empresas estadounidenses han conseguido obtener más ingresos
de lo digital, como porcentaje de los ingresos totales de los periódicos estu-
diados en los informes de algunas empresas periodísticas. Así, los resultados
de la contabilidad de las empresas estadounidenses “The New York Times”
y “The McClatchy” muestran importantes importes de ingresos digitales,
como la suscripción solo digital en 2018, que alcanzó un total de 400 620
millones de dólares, y la audiencia en 2018, que alcanzó un total de 336 506
millones de dólares.
De las empresas europeas solo fue posible vericar informaciones de los
resultados de la contabilidad del “Independent”, que muestra un importe de
14,8 millones de euros en ingresos online en 2018.
De hecho, aunque la muestra de ingresos digitales no es suciente para
garantizar que las empresas norteamericanas tengan mayores ingresos que
las europeas, los datos recogidos siguen apuntando en esa dirección. La ta-
bla 6 resume y sistematiza algunos aspectos fundamentales de la sostenibi-
lidad de los modelos de negocio de los editores de periódicos en Unión Eu-
ropea y Estados Unidos de América, según la realidad que han evidenciado
los entrevistados.
Tabla 6
Resumen y sostenibilidad del modelo de negocio
en Unión Europea y Estados Unidos de América
Preguntas/
Contenido
Estados Unidos de América Unión Europea (Irlanda, Francia) Perspectivas
Palabra-clave Idea-clave Palabra-clave Idea-clave
Idea general
Semejanzas/
Diferencias
¿Las principales
fuentes de
ingresos de la
empresa proceden
de un modelo
tradicional, digital
o combinado?
¿Y en cuál de
estos modelos
invierten más?
Digital y
combinado
Dado que
lo digital
permite
mayores
ingresos, hay
una mayor
inversión en
este ámbito.
Pero lo
tradicional
Sigue
presente.
Tradicional
El papel sigue
siendo la
principal fuente
de ingresos, pero
la tecnología
digital se
reconoce como
una fuente
viable.
Norteamérica está
invirtiendo más en
el modelo digital
que Europa, donde
la inversión se dirige
más hacia un modelo
tradicional.
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Preguntas/
Contenido
Estados Unidos de América Unión Europea (Irlanda, Francia) Perspectivas
Palabra-clave Idea-clave Palabra-clave Idea-clave
Idea general
Semejanzas/
Diferencias
¿Cuáles son
sus fuentes de
ingresos? ¿Y el
modelo digital
ha supuesto
algún cambio
en su modelo de
negocio?
Publicidad;
ventas
digitales
La inversión
en diversas
fuentes
digitales
aporta
nuevos
ingresos.
Publicidad
La publicidad
es una fuente
crucial de
ingresos, ya sea
impresa o digital.
Lo digital ha
traído cambios
en el modelo de
negocio.
Al igual que en
América del Norte,
lo digital permite
tener diversas
fuentes de ingresos,
en Europa, los
ingresos provienen
principalmente
de la publicidad,
independientemente
de si es impresa
o digital.
¿Han
experimentado
algún cambio en
los dos últimos
años en cuanto
a sus fuentes de
nanciación e
ingresos y están
estos en equilibrio
con el mercado?
Antecedentes
No hay
muchos
cambios,
pero la
estabilidad
nanciera
necesita
un sólido
respaldo.
Transformación
Se espera que las
fuentes digitales
compensen las
pérdidas en la
prensa escrita.
Mientras que en
Norteamérica existe
cierta estabilidad
debido al historial
nanciero de las
empresas, por lo
que no es necesario
realizar cambios,
en Europa dependen
mucho más de
los ingresos de su
trabajo. Por lo tanto,
siempre
hay ajustes.
¿El modelo de
negocio que
se pretende
desarrollar
requiere
nanciación? En
caso armativo,
¿de dónde
obtenerla: fondos
de inversión
privados,
organizaciones sin
ánimo de lucro o
el Estado?
Fondos
proprios
Las empresas
propietarias
suelen
nanciar los
medios que
poseen y no
necesitan
que otros los
nancien.
En caso
contrario,
recurren a
otros tipos de
nanciación.
Fuentes
externas
Los modelos de
negocio tienden
a basarse en
la obtención
de fondos
principalmente
públicos.
En Norteamérica,
las empresas
periodísticas
no necesitan
interferencia
nanciera externa
debido a su mayor
estabilidad.
En Europa, las
empresas dependen
casi siempre de la
inversión externa
para su desarrollo.
En conclusión, como podemos ver en la tabla 6, el impacto es menor en las
empresas periodísticas norteamericanas, puesto que tienden a aceptar ambos
modelos por igual, reconociendo, sin embargo, la entrada efectiva de lo digital
en el modelo de negocio y estando más avanzadas que en la Unión Europea.
177
João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
Discusión y conclusiones
Como ya se ha señalado anteriormente, el objetivo principal de este estu-
dio era recabar información para responder a las siguientes preguntas de in-
vestigación: RQ1 y RQ2. A lo largo de esta investigación ha sido posible ob-
servar muchos cambios en las industrias de los medios de comunicación y se
ha inferido de la revisión bibliográca— perspectiva académica— y también
de la percepción del mercado de los ejecutivos de los medios entrevistados
(perspectiva práctica), que las empresas de los medios de comunicación se
enfrentan hoy a un cambio que desafía su gestión, la sostenibilidad del mode-
lo de negocio, las estrategias de marketing y distribución, y la creciente pre-
sencia del consumidor en el mundo digital. Para algunas empresas, la edición
de periódicos impresos no terminará, al menos en un futuro próximo, pero lo
digital acabará ocupando su lugar, aunque ellas continúan en paralelo con la
impresión de periódicos. Esto se debe principalmente a dos razones: los in-
gresos de la impresión no están a la altura de las tendencias digitales y de las
preferencias de los consumidores. En el negocio de las noticias digitales, los
costes de entrada no son tan elevados en comparación con la competencia que
se observa en el modelo de producción analógico (impreso). Pero los ingresos
publicitarios también son menores, y el punto de quiebre es bastante incierto.
Sin embargo, la gran pregunta es: ¿cómo capitalizar o nanciar estas em-
presas en una época como esta? Las formas de nanciar una empresa de me-
dios de comunicación varían desde las criptomonedas hasta las suscripciones.
Los medios de comunicación social, en particular las empresas periodísticas,
se desarrollan cada vez más con el sector de las tecnologías de la información
y la comunicación. La convergencia de la tecnología, los medios de comuni-
cación y las telecomunicaciones están contribuyendo a la estandarización de
las prácticas de gestión y las estrategias empresariales. En muchas empresas
de medios de comunicación social se produce una convergencia de modelos
de negocio, plataformas de distribución, medios de producción, herramien-
tas de marketing e interactividad con el consumidor.
Con relación a la pregunta RQ1, se puede decir que independientemente
del tipo, tamaño o ubicación geográca del periódico o empresa de comu-
nicación, esta se enfrenta, en mayor o menor medida, a retos similares en
cuanto a estrategias y prácticas de gestión para encontrar un modelo de ne-
gocio sostenible, con incidencias directas en las siguientes áreas: creación
de nuevos productos, diversicación de ingresos, reorganización del traba-
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jo, gestión de marca, inversión en tecnología, cooperación con empresas, re-
ducción de costes, gestión por proyectos, gestión de inversiones, gestión del
talento, contenidos multiplataforma, formación continua, compromiso de la
audiencia y sinergias de producción.
Las empresas de medios de comunicación social y de periódicos exigi-
rán que los directivos tengan experiencia en múltiples tipos de segmentos
de productos de comunicación social y que los fabricantes de muy diversa
procedencia puedan (y estén motivados para) colaborar y cocrear. En la prác-
tica, este reto es más complejo de materializar, ya que el ecosistema de los
medios de comunicación sigue experimentando profundos cambios tecnoló-
gicos, empresariales, nancieros y globales.
En relación con la pregunta RQ2, como se puede ver en la tabla 6, en
forma de resumen esquemático de las principales ideas sobre la percepción
que tienen los ejecutivos con relación a la sostenibilidad del modelo de nego-
cio, se puede armar que los Estados Unidos de América parecen reaccionar
y adaptarse mejor a los cambios del mercado en comparación con la Unión
Europea. Sin embargo, independientemente de que exista, como sugieren los
resultados de las entrevistas con ejecutivos de las cuatro empresas periodís-
ticas, una mejor adaptación a la transformación digital por parte de las em-
presas norteamericanas —comparadas con las europeas— todas las empresas
periodísticas siguen enfrentándose a importantes retos para encontrar formas
que permitan la sostenibilidad de sus modelos de negocio, no solo para moti-
var a sus socios, accionistas y empleados, sino también para contribuir a una
mayor diversidad en el mercado de la información.
Por consiguiente, es importante señalar que, aunque las conclusiones de
este estudio solo se reeren a la realidad de las cuatro empresas analizadas,
por lo que las conclusiones y comparaciones globales —Unión Europea ver-
sus Estados Unidos de América— no son el objetivo principal de este estu-
dio. Sin embargo, mediante la triangulación de varias fuentes de información
(revisión bibliográca y análisis de los informes de cuentas de las empresas
periodísticas, estudios del sector, entrevistas con ejecutivos y estadísticas so-
bre inversión publicitaria), se puede concluir que es muy probable que en el
futuro, se conrme la tesis de que los periódicos norteamericanos obtienen
mayores ingresos de los medios digitales que los europeos, puesto que todos
los editores de periódicos están “renando” su modelo de negocio mediante
la creación de nuevos productos y ofertas de servicios, con el n de obtener
ingresos a través de actividades y fuentes más diversicadas.
179
João Paulo de Jesus Faustino. La actividad periodística y los desafíos de su gestión
Limitaciones y futuras líneas de investigación
Esta investigación puede presentar algunas limitaciones menores deriva-
das del análisis de solo cuatro empresas: dos empresas de Unión Europea y
dos de Estados Unidos de América. Sin embargo, hay que subrayar también
que —aunque no se trata de un estudio comparativo entre los dos continen-
tes— la realidad de cada país inuirá naturalmente en los resultados obteni-
dos en cada una de las dos empresas periodísticas en las que se realizaron las
entrevistas y sobre las que se realizaron los análisis. Así, estas conclusiones
reejan la realidad de las empresas estudiadas y son capaces de mostrarnos
diferentes tendencias y dinámicas en el mercado de la información en Esta-
dos Unidos de América y en la Unión Europea. No obstante, las limitacio-
nes antes señaladas, podrán ser superadas en futuros trabajos de los autores,
que incluirán mayor cantidad de empresas periodísticas, países y regiones
de ambos continentes, ampliando así la muestra del estudio para darle ma-
yor solidez cientíca.
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