ISSN impreso: 1390-3837 / ISSN electrónico: 1390-8634, UPS-Ecuador, No. 38, marzo-agosto 2023, pp. 41-62.
https://doi.org/10.17163/uni.n38.2023.02
La propuesta de valor como elemento clave
para innovar en el modelo de negocio del periodismo
deportivo: comparativa de estudios de caso en España
The value proposition as a key element to innovate in the sports
journalism business model: case study comparison in Spain
Cristian Ramón Marín-Sanchiz
Universidad Miguel Hernández de Elche, España
c.marin@umh.es
https://orcid.org/0000-0001-8263-4549
José Luis González-Esteban
Universidad Miguel Hernández de Elche, España
jose.gonzalez@umh.es
https://orcid.org/0000-0001-9100-7336
Miguel Carvajal
Universidad Miguel Hernández de Elche, España
mcarvajal@umh.es
https://orcid.org/0000-0001-6547-6171
José María Valero-Pastor
Universidad Miguel Hernández de Elche, España
jose.valerop@umh.es
https://orcid.org/0000-0002-6210-2761
Recibido: 18/01/2023 Revisado: 12/02/2023 Aceptado: 24/02/2023 Publicado: 01/03/2023
Forma sugerida de citar: Marín-Sanchiz, C. R., González-Esteban, J. L., Carvajal, M. y Valero-Pastor,
J. M. (2023). La propuesta de valor como elemento clave para innovar
en el modelo de negocio del periodismo deportivo: comparativa de es-
tudios de caso en España. Universitas-XXI, 38, pp. 41-62.
https://doi.org/10.17163/uni.n38.2023.02
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Universitas-XXI, Revista de Ciencias Sociales y Humanas de la Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador,
No. 38, marzo-agosto 2023
Resumen
El periodismo deportivo se ha congurado en uno de los nichos de mercado más innovadores y la teoría
de las capacidades dinámicas permite describir los procesos para innovar en el modelo de negocio de las
empresas informativas. A través de una comparativa de estudios de caso, este artículo analiza la situación
actual y la evolución de tres medios de comunicación (ElDesmarque, Panenka y 2Playbook) en seis áreas:
propuesta de valor, capacidades, posicionamiento, mercado, modelo de ingresos y misión. Se observa que
los tres casos disponen de una propuesta de valor bien denida y diferenciada de los competidores. Esta
propuesta se sustenta sobre la existencia de una serie de capacidades y recursos competitivos que le otorgan
ventajas competitivas difícilmente imitables, como el talento humano. La innovación en modelos de nego-
cio a través de las capacidades dinámicas (exploración, explotación y reconguración) es un factor clave
para garantizar la sostenibilidad de una empresa que opera en el sector del periodismo deportivo.
Palabras clave
Periodismo deportivo de nicho, periodismo nativo digital, producción de contenidos digitales, innova-
ción periodística, modelos de negocio para el periodismo digital, capacidades dinámicas.
Abstract
Sports journalism has become one of the most innovative market niches, and the dynamic capabilities theo-
retical corpus allows us to describe the processes for innovation in the business model of news companies.
Methodology. Through a comparative case study, this article analyses the current situation and evolution of
three media (ElDesmarque, Panenka, and 2Playbook) in six areas: value proposition, capabilities, positio-
ning, market, revenue model, and mission. Results and discussion. The three cases have a well-dened value
proposition that differentiates them from their competitors. This proposal is based on a series of operational
capabilities and competitive resources that generate competitive advantages that are difcult to imitate.
Conclusion. Business model innovation (BMI) through dynamic capabilities (exploration, exploitation, and
reconguration) is a key strategy to guarantee a company’s sustainability in the sports journalism sector.
Keywords
Niche sports journalism, digital-native journalism, digital content production, journalistic digital con-
tent production, journalistic innovation, business models for digital journalism, dynamic capabilities.
Introducción
El periodismo actual opera en un entorno altamente volátil y turbulento.
Las grandes plataformas sociales compiten con las compañías periodísticas por
la atención de los usuarios en un contexto de cambios constantes en los hábi-
tos de consumo. En apenas 15 años, las organizaciones periodísticas hicieron
frente a una triple crisis —la de la publicidad, la de la deuda de las grandes cor-
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Cristian Ramón Marín-Sanchiz, José Luis González Esteban, Miguel Carvajal y José María Valero Pastor
poraciones informativas y la recesión de 2008 (Ferrís Forés, 2012)— se adap-
taron con mayor o menor éxito al nacimiento de las redes sociales y afrontan
alteraciones permanentes e iterativas del ecosistema (Anderson et al., 2015).
En este caldo de cultivo, uno de los fenómenos que ha marcado el de-
venir del periodismo deportivo ha sido el periodismo emprendedor, que se
conguró como una vía alternativa para ejercer la profesión sin depender
de las vías tradicionales (Valero-Pastor y González Alba, 2018). La década
comprendida entre 2007 y 2017 fue la más fecunda en lo que a creación de
nuevos medios de comunicación se reere, gracias al nacimiento de más de
cuatrocientas nuevas iniciativas en España y más de mil en América Lati-
na (Manfredi Sánchez y López Cepeda, 2017, p. 59). Esa efervescencia dio
paso a un periodo de regulación en el mercado, en el que muchas de las ini-
ciativas se vieron obligadas a cerrar, al no haber podido desarrollar y vali-
dar su modelo de negocio, y otras se consolidaron hasta el punto de que, en
2018, existían 3065 medios digitales en activo. De ellos, un total de 141 (el
14,6 %) estaban especializados en periodismo deportivo, la segunda rama
más abundante tras la cultural (Salaverría et al., 2018).
Sin embargo, esta disciplina goza de mayor consideración en el plano
económico que en el profesional. Debido a su relevante impacto sobre la
cuenta de resultados de las compañías,
Farrington et al. (2012, p. 1) aseguran que el periodismo deportivo ha
dejado de ser un “departamento de juguete” (Rowe, 2007) para convertirse
en un músculo nanciero de la industria periodística, en general, e incluso
de empresas periodísticas generalistas, en particular.
Por su parte, Boyle (2017) advierte que el periodismo deportivo ya era, con
frecuencia, “una de las partes más importantes de la industria en términos co-
merciales”. Por ello, el periodismo emprendedor no da la espalda a esta espe-
cialización, sino que existen iniciativas que intentan aprovechar su inuencia a
la par que superar sus vicios. No en vano, SportYou y Revista Panenka, medios
deportivos nacidos en 2008 y 2011 respectivamente, fueron incluidos entre las
25 iniciativas periodísticas más innovadoras de España (De Lara et al., 2015).
Al margen del enorme interés por el emprendimiento periodístico, el pe-
riodismo deportivo y la situación económica de los medios de comunicación
en España, la innovación en el modelo de negocio es un campo escasamente
explorado, tanto en ámbito académico del periodismo (Evens et al., 2017)
como en el campo de la dirección estratégica. Para cubrir este décit en la
literatura académica, se proponen los siguientes objetivos.
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Universitas-XXI, Revista de Ciencias Sociales y Humanas de la Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador,
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O1. Examinar el modelo de negocio de empresas especializadas en periodis-
mo deportivo
O2. Estudiar el proceso de innovación en el modelo de negocio a través de
las capacidades dinámicas
O3. Determinar el papel de la propuesta de valor en el proceso de innovación
en el modelo de negocio
Para cumplir estos objetivos, esta investigación se plantea las siguientes
preguntas de investigación:
P1. ¿Qué características tienen los componentes de los modelos de negocio
analizados?
P2. ¿A través de qué procesos se desarrollan las capacidades dinámicas?
P3. ¿Cuál es el papel de la propuesta de valor en el desarrollo de capacida-
des dinámicas y, por extensión, en la innovación en el modelo de negocio?
Estado de la cuestión
El modelo de negocio la empresa periodística
El modelo de negocio es una representación estructurada de la forma en
que una compañía crea, distribuye y captura valor (Osterwalder y Pigneur,
2010). Aunque existe cierta falta de consenso en torno a su denición y al-
cance (Wirtz et al., 2016), los principales expertos coinciden en que se trata
de un constructo imprescindible para la dirección estratégica de las empresas
porque contribuye a la generación de ventajas competitivas y, en consecuen-
cia, a la creación y la sostenibilidad de las empresas (Afuah y Tucci, 2001;
Broccardo et al., 2023; Ancillai et al., 2023).
Cualquier modelo de negocio es un sistema de actividades (Zott y Amit,
2010) formado por una serie de componentes cuyas interdependencias han
sido explicadas en distintas ontologías desarrolladas en el campo académico
de la dirección estratégica de empresas (Gordijn et al., 2011). En este ámbito,
una de las referencias teóricas más consolidadas es la investigación de Morris
et al. (2005), quienes realizaron una revisión bibliográca para integrar un
vasto campo de producción cientíca en un marco de trabajo que considera
la existencia de seis elementos del modelo de negocio: la propuesta de valor,
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Cristian Ramón Marín-Sanchiz, José Luis González Esteban, Miguel Carvajal y José María Valero Pastor
el mercado, las capacidades y recursos competitivos, el posicionamiento, el
modelo de ingresos y la misión.
De la propia denición del modelo de negocio se desprende que la crea-
ción de valor es una actividad imprescindible para el funcionamiento de cual-
quier empresa (Chesbrough y Rosenbloom, 2002; Silva y Meirelles, 2019).
A la hora de diseñar y analizar un modelo de negocio, ese proceso se articu-
la como una propuesta de valor que dene el contenido de las transacciones
con los clientes, así como el despliegue de recursos que cada organización
gestiona para sus ofertas (Zott y Amit, 2001; Demil y Lecocq, 2010). En el
caso del periodismo, esa propuesta de valor suele estar relacionada con di-
versas estrategias de diferenciación del contenido, con especial atención a la
calidad y la exclusividad (Olsen y Solvoll, 2018, p. 181).
En denitiva, la propuesta de valor “expone el valor medible o los bene-
cios tangibles que un producto o servicio proporciona a los consumidores”
(Camlek, 2010). Payne et al. (2017) denen las propuestas de valor sostenibles
como aquellas que generan valor para distintos grupos de interés, o stakehol-
ders, además de tener como objetivo la sostenibilidad y dar lugar a un proceso
continuo de mejora del producto o servicio. De acuerdo con Perkiö (2020), en
la literatura sobre modelos de negocio periodísticos existe “un claro décit”
de análisis sobre propuestas de valor sostenibles en medios nativos digitales.
Para desarrollar su propuesta de valor, es imprescindible que la empresa
disponga de las capacidades necesarias: desde la producción de contenidos
innovadores, hasta la utilización de metodologías ágiles para la organización
de equipos, pasando por la capacidad económica para desarrollar investiga-
ciones que requieran grandes recursos, por ejemplo. En este sentido, son de
gran importancia aquellos recursos que generan ventajas competitivas sobre
la competencia (Wernerfelt, 1989; Morris et al., 2005; Sylvie, 2008).
Las habilidades y los recursos competitivos determinan, además, el posicio-
namiento de la empresa en cada uno de los mercados en los que opera (Morris et
al., 2005), gracias a la capacidad para diferenciar su oferta de las de sus compe-
tidores. La consolidación de Internet ha fragmentado el consumo de contenidos,
un factor que favorece el surgimiento de nuevos nichos de mercado en que los
que las empresas periodísticas pueden posicionarse a través de diferentes estra-
tegias editoriales, como la especialización temática o la atención a segmentos del
mercado desatendidos por el resto de las compañías (Machin y Niblock, 2010).
El modelo de ingresos, por su parte, reeja las vías a través de las que una
compañía captura valor económico, en forma de dinero, y generan benecios
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si los ingresos superan a los costes (Morris et al., 2005). En el ámbito comu-
nicativo, la principal fuente de monetización es la publicidad. Sin embargo,
la caída de la inversión en publicidad en medios de comunicación, potenciada
por la aparición de las plataformas, ha provocado que los medios tiendan en la
actualidad hacia modelos basados en el pago de los usuarios (Barland, 2013).
Por último, la misión hace referencia al objetivo de los propietarios de la
empresa. La mayoría de las empresas buscan la subsistencia, la generación
de benecios y el crecimiento, aunque también existen rmas con un marca-
do carácter social sin ánimo de lucro. Esta última alternativa es más habitual
en el ámbito informativo que en otros sectores, y la misión tiene un especial
protagonismo en los modelos de negocio periodísticos porque puede afectar
a la calidad de la información (Marín Sanchiz y Carvajal, 2019).
Desde un punto de vista más pragmático, Massa et al. (2017) arman
que este sistema de actividades se reere a tres realidades relacionadas con
la empresa. En primer lugar, a las características que tiene la propia organi-
zación —es decir, la forma que, efectivamente, toman los seis componentes
descritos—. En segundo lugar, el modelo de negocio es una imagen implíci-
ta que los miembros de una empresa se forman sobre ella. La interpretación
especíca de cada persona sobre la realidad de la rma. Y, por último, es po-
sible representar el modelo de negocio de manera explícita, generando he-
rramientas que, por ejemplo, ayuden a mostrar cómo funciona la compañía.
Capacidades operativas y dinámicas
La Resource-Based View (RBV) de la empresa interpreta las organizacio-
nes como un conjunto de recursos y capacidades que resultan valiosos, difí-
cilmente imitables y no sustituibles (Wernerfelt, 1989; Barney et al., 2001).
Su existencia es una condición necesaria para la creación de valor y, en con-
secuencia, para la generación de ventajas competitivas, algo imprescindible
para garantizar la competitividad de una empresa informativa.
Esta teoría evolucionó hacia la teoría sobre capacidades dinámicas, de-
sarrollada por Teece et al. (1997) y evolucionada por el propio Teece (2007,
2010, 2018). Desde este enfoque, toda organización está conformada por dos
tipos de capacidades: las operativas, que permiten a una compañía llevar a
cabo sus actividades actuales con éxito y eciencia (Teece, 2012); y las di-
námicas, denidas por Wang y Ahmed (2007) como “la orientación de una
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Cristian Ramón Marín-Sanchiz, José Luis González Esteban, Miguel Carvajal y José María Valero Pastor
empresa hacia integrar, recongurar, renovar y recrear sus recursos y capa-
cidades”. Según estos autores, el objetivo de estas últimas es “mejorar y re-
construir sus capacidades clave en respuesta a un entorno cambiante, para
así retener y mantener las ventajas competitivas”.
De acuerdo con Wirtz (2020), una empresa periodística que opera en el
ámbito digital cuenta con cinco capacidades operativas: (1) creación de con-
tenido (ej.: redacción, infografía…); (2) aprovisionamiento de la información
(relación con las fuentes, documentación…); (3) distribución del contenido
(gestión de redes sociales, difusión de ejemplares físicos a través de kioscos,
etc.); (4) gestión de producto (denición de una experiencia de usuario ade-
cuada, comercialización…); y (5) capacidades tecnológicas (mantenimiento
de Content Management Systems, programación…).
Por su parte, Teece (2007, 2010, 2018) revela la existencia de tres capaci-
dades dinámicas principales. En primer lugar, una empresa debe explorar de
manera constante su entorno competitivo —cambios en los hábitos de con-
sumo, empresas de referencia…— con el objetivo de detectar nuevas opor-
tunidades de negocio. La habilidad de explotar esas oportunidades de nego-
cio de forma efectiva y eciente es la segunda capacidad dinámica, mientras
que la última de ellas es la reconguración constante de los recursos (cam-
bios en el capital humano, modicación de la cultura organizacional, etc.).
Se trata, pues, de competencias de alto grado, muy complejas, que se habili-
tan a través de una serie de microfundamentos. Este concepto hace referencia a
habilidades, procesos, procedimientos, estructuras organizacionales, normas de
decisión y disciplinas, como la gestión estratégica de los recursos humanos o la
habilidad para detectar oportunidades en un proceso de investigación (Teece, 2007).
Aplicando esta teoría al ámbito particular de los medios de comunica-
ción, Murschetz et al. (2020) conrman que el conocimiento sobre capaci-
dades dinámicas “podría ayudar a las empresas y los gestores a responder a
los entornos turbulentos” y, en consecuencia, “tener implicaciones fructífe-
ras tanto para los investigadores como para quienes trabajan en la industria”.
Además, su estudio demuestra que los directivos tienen un papel clave en el
desarrollo de capacidades dinámicas en el seno de las organizaciones. Por
su parte, Maijanen y Virta (2017) aseguran que una mayor atención en las
capacidades de las empresas puede ser una vía útil de abordar las tensiones
propias de la ambidestreza en el modelo de negocio; es decir, de los retos de
explotar las oportunidades de negocio actuales y explorar nuevas vías para
garantizar la sostenibilidad de la empresa.
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Innovación en el modelo de negocio
La innovación en el modelo de negocio consiste en introducir cambios
diseñados, premeditados y novedosos en los elementos clave del modelo de
negocio de una empresa o en la arquitectura que vincula estos elementos (Foss
y Saebi, 2017). Para entender este proceso es necesario tener en cuenta que
parte de una visión dinámica del propio modelo de negocio; es decir, no lo
interpreta como un fotograma en un momento especíco de la existencia de
la compañía, sino como una sucesión de cambios en los que una rma altera
sus procesos para seguir creando, distribuyendo y capturando valor. Para Lang
(2020), es necesario que se produzcan cambios en al menos dos componentes
para considerar que se ha producido una innovación en el modelo de negocio.
En este contexto, las capacidades dinámicas se conguran como una herra-
mienta de enorme utilidad para comprender los procesos de innovación en el
modelo de negocio desde un punto de vista dinámico (Teece, 2018), puesto que
es necesario encontrar nuevas oportunidades de negocio, aprovecharlas y, en
denitiva, experimentar un proceso de reconguración permanente. Pese a que
muchas iniciativas fracasan, la innovación en modelos de negocio es clave para
el rendimiento y la sostenibilidad de las empresas (Geissdoerfer et al., 2018).
Metodología
Este estudio se construye sobre la metodología del estudio de caso, una es-
trategia de investigación que permite conocer en profundidad la realidad de las
compañías analizadas. En concreto, se recurre al estudio de tres organizacio-
nes que operan en el mercado español (ElDesmarque, Panenka y 2Playbook)
en una comparativa de estudios de caso, debido a que este enfoque permite
obtener evidencias más sólidas en los planos interno y externo (Yin, 1994).
Los casos se seleccionaron a través de un panel de 17 expertos en periodis
-
mo deportivo —tanto de la academia como del ámbito profesional— a quienes
se solicitó un listado de iniciativas de interés para analizar el objeto de estudio
de esta investigación. El listado se ltró para evitar proyectos generalistas,
como El País, y también productos periodísticos especícos (por ejemplo, Ca-
rrusel Deportivo), medios corporativos y plataformas (por ejemplo, DAZN).
Para analizar las organizaciones se llevaron a cabo 13 entrevistas semies-
tructuradas (Tabla 1) con gestores de las tres rmas, además de revisar docu-
mentos corporativos (presentaciones a clientes, comunicados), estudiar los
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Cristian Ramón Marín-Sanchiz, José Luis González Esteban, Miguel Carvajal y José María Valero Pastor
productos que ofrecen las compañías y recurrir a aportaciones académicas
(por ejemplo, Manfredi Sánchez et al., 2015), con el n de aportar contexto
sobre los casos de estudio. También se analizaron los resultados económicos
de las empresas a través del Sistema de Análisis de Balances Ibéricos (SABI).
El cuestionario de las entrevistas estaba compuesto por 37 preguntas que
cubrían tres bloques: modelo de negocio, capacidades dinámicas e innova-
ción en el modelo de negocio. Con ellas se ahondaba en procesos especícos,
como la exploración del mercado, y también en la importancia de recursos
concretos, como el capital humano. Las conversaciones tuvieron lugar entre
el último trimestre de 2021 y el primero de 2022.
El análisis de las entrevistas se realizó a través de un proceso de codi-
cación manual propuesto por Hull (2013) en el que, a través de lecturas su-
cesivas de las transcripciones, se buscó la saturación de conceptos y los ele-
mentos de consenso y disenso entre los distintos participantes del estudio.
Tabla 1
Entrevistas semiestructuradas realizadas
Responsable Medio Cargo
Federico Quintero ElDesmarque Consejero delegado
Javier Padilla ElDesmarque Product Manager
Álvaro Ramírez ElDesmarque Director de Contenidos y Audiencias
Jorge Liaño ElDesmarque Director de Multimedia
Carlos Tur ElDesmarque Social Media Manager
Roger Xuriach Panenka Coordinador
Marcel Beltran Panenka Director web y redes sociales
Anna Blanco Panenka Directora de arte
Carlos Martín Río Panenka Redactor jefe
Marc Menchén 2Playbook Director
Patricia López 2Playbook Redactora jefa
Presentación de los casos
ElDesmarque es un medio nativo digital nacido en 2006 con el objeti-
vo de que los acionados al Real Betis Balompié y al Sevilla F.C. disfruta-
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ran de una cobertura similar a la que tenían acceso los fans del Real Madrid
y el F.C. Barcelona en los grandes diarios del mercado español (Marca, As,
Mundo Deportivo y Sport). El éxito de la fórmula habilitó el crecimiento a
través de delegaciones por toda la geografía nacional —Valencia, Vigo…—
y de portales temáticos en un proceso de crecimiento que despertó el interés
de Mediaset, que adquirió el 100 % de la empresa por una cifra superior a
los diez millones de euros (El Condencial, 2018).
La revista Panenka nació en 2011, como heredera de Don Balón, por ini-
ciativa del periodista Aitor Lagunas. Esta cabecera opera en el ámbito del
periodismo futbolístico desde la perspectiva cultural y sociopolítica, con una
edición en papel como piedra angular de su proyecto periodístico. La publica-
ción ha superado la marca de los 100 números publicados y se ha consolidado
como un referente en el sector gracias a liderar una tendencia de “publica-
ciones superespecializadas que han apostado por formatos largos, un diseño
original y unos contenidos de calidad” (Rojas Torrijos, 2014)”.
2Playbook es un proyecto periodístico especializado en información so-
bre el negocio del deporte. Esta idea vio la luz en julio de 2020, momento en
el que Marc Menchén, alma mater del proyecto, decidiera cerrar su etapa en
Palco 23, otro medio que opera en el mismo sector y que, en la actualidad,
se erige como el principal competidor de 2Playbook en habla hispana. La
ambición de Menchén, con este cambio, pasaba por crear una comunidad de
profesionales de la industria que tendiera hacia la plataformización; es decir,
al ofrecimiento de una serie de servicios que van más allá del producto y que
aprovechan recursos externos (por ejemplo, la existencia de una comunidad
activa) para crear valor (Matzner et al., 2021)
Resultados
Modelo de negocio
El modelo de negocio de ElDesmarque
La propuesta de valor de ElDesmarque para sus lectores es ofrecer una
cobertura profunda sobre la actualidad de los equipos en los que el medio
tiene una delegación, mientras que la propuesta de valor a los anunciantes
es ofrecer una gran optimización publicitaria (gracias a la división por ciu-
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dades, entre otros factores) complementada, a su vez, por el ofrecimiento de
formatos alternativos, como el branded content. Estas propuestas de valor
se dirigen a un mercado de lectores muy segmentado (pero compuesto, prin-
cipalmente, por hombres de entre 25 y 44 años) y a un conjunto de grandes
empresas, como Iberdrola, que constituyen la principal tipología de empre-
sas con la que trabajan.
Entre las capacidades que hacen posible esta creación de valor destacan
la creación del contenido (aprovechando el músculo audiovisual de Media-
set para dotarlo de multimedialidad), la distribución a través de redes socia-
les y la gestión de producto para crear una experiencia de cercanía con los
usuarios a través de herramientas como Twitter o Telegram. Gracias a estas
capacidades se posicionan, desde el punto de vista del Product Manager, Ja-
vier Padilla, como el “medio digital líder en información deportiva en Espa-
ña” en lo que respecta a agencias y anunciantes, mientras que se consideran
“la mejor o la segunda mejor” para informarse sobre los equipos principales
del 80 % de las provincias españolas.
Con respecto al modelo de ingresos, aunque han explorado alternativas
como las subvenciones, en la actualidad se han centrado en la publicidad
(branded content y display), una fórmula que les ha permitido ser rentables
en cada ejercicio de su existencia. Precisamente, la misión de esta cabecera
es el crecimiento.
Este modelo de negocio da lugar a la existencia de cuatro ventajas compe-
titivas, de acuerdo con el equipo directivo: la capilaridad local —el conjunto
de pequeños mercados—, la capacidad para rentabilizar los contenidos, un
equipo directivo complementario y la disposición de recursos competitivos
audiovisuales (resúmenes, derechos de emisión, etc.) a los que tienen acce-
so a través de Mediaset.
El modelo de negocio de Panenka
La propuesta de valor de Panenka consiste en ofrecer un periodismo de
alta calidad y diferenciado en el mercado español, tanto en términos de agen-
da temática (lo que los gestores denen como cultura futbolística) y forma-
tos como de apuesta por la edición en papel como producto de coleccionis-
mo. En el caso de los anunciantes, Panenka ofrece impactos publicitarios en
una comunidad muy bien denida y activista, además de experiencias que
aprovechan las ventajas del papel para potenciar la ecacia de los mensajes
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Universitas-XXI, Revista de Ciencias Sociales y Humanas de la Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador,
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(por ejemplo, elaborar una portada con un iPhone como parte de una cam
-
paña para Apple).
En su caso, las capacidades operativas que más destacan en la actualidad
son la creación de contenido —periodismo premium con un diseño alejado
del estándar— y el aprovisionamiento de información, puesto que la marca,
uno de los grandes recursos competitivos con el que cuentan porque se han
posicionado como referentes del sector, les da acceso a grandes protagonis-
tas del fútbol actual e histórico. Otro recurso competitivo de enorme calado
es su amplia red de colaboradores, algo que les permite contar esas historias
altamente diferenciadas.
Su mercado principal está compuesto por entre 2000 y 4000 suscripto-
res, y el modelo de ingresos está muy diversicado: además de la publicidad
y las suscripciones, venden los ejemplares de forma directa (en kioscos y li-
brerías) y cuentan con una tienda online. El objetivo es conseguir ingresos
que garanticen el cumplimiento de su misión de negocio: la sostenibilidad.
En resumen, es posible determinar que Panenka cuenta con cuatro ven-
tajas competitivas: la marca reconocible, la capacidad de ofrecer periodismo
distinto al de sus competidores, su red de colaboradores y las alianzas con
medios internacionales (So Foot, 11Freunde…) que también hablan sobre
cultura futbolística.
El modelo de negocio de 2Playbook
2Playbook plantea una propuesta de valor hacia sus lectores que se cen-
tra en crear contenidos sobre el negocio del deporte con criterios de rigurosi-
dad, especialización y apoyo en fuentes relevantes del sector. En el segmento
business-to-business (B2B), 2Playbook ofrece servicios de inteligencia de
negocio y también publicidad hiperespecializada. El modelo de ingresos está
alineado con esta losofía: además del servicio de suscripción, venden servi-
cios de inteligencia de negocio y publicidad y organizan eventos.
La creación de contenido, el aprovisionamiento de información (por el
contacto con fuentes del sector) y la gestión de producto, siempre con la pla-
taformización de su oferta en mente, son las capacidades operativas más des-
tacadas. Estas les permiten distribuir el valor hacia un mercado hiperespeciali-
zado, formado principalmente por directivos de empresas del sector deportivo.
Tras más de dos años de actividad, 2Playbook se ha consolidado como
la plataforma de referencia para la industria del deporte gracias, en parte, a
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Cristian Ramón Marín-Sanchiz, José Luis González Esteban, Miguel Carvajal y José María Valero Pastor
sus colaboraciones con actores clave como el diario As, LaLiga o Kosmos,
la productora impulsada por el exfutbolista del F.C. Barcelona Gerard Piqué.
Son tres las ventajas competitivas con las que cuenta 2Playbook. En pri-
mer lugar, el conocimiento especializado con el que cuenta su equipo huma-
no, con especial relevancia de la visión estratégica del fundador. En segundo
lugar, la existencia de un equipo inversor especializado, que no solo aportó
capital sino también otros elementos intangibles, como contactos o visión
estratégica. Por último, la plataformización de su oferta supone una ventaja
competitiva porque emular el portfolio de productos/servicios que 2Playbook
ha reunido bajo el mismo paraguas sería difícilmente imitable.
Procesos de innovación en el modelo de negocio
Exploración
En los tres casos estudiados se observan numerosas iniciativas de explo-
ración del mercado. Esta capacidad dinámica se observa con especial rele-
vancia en ElDesmarque, una organización que fue una de las pioneras del
mercado español en cubrir nichos informativos de gran calado en la actua-
lidad, como los deportes Fantasy o los eSports. También han ejercido como
probadores (betatesters) de soluciones tecnológicas ideadas por compañías
israelíes y estadounidenses y mantienen un escaneo permanente de otros sec-
tores adyacentes al periodístico, como el de la propia tecnología, gracias al
interés de su Product Manager, Javier Padilla. Además, Jorge Liaño, el Di-
rector de Multimedia, mantiene la atención sobre tendencias emergentes de
la comunicación, como los streamers.
Como base para todo este trabajo exploratorio, las entrevistas revelan un
gran interés por la analítica web. Su ambición por optimizar los procesos pu-
blicitarios —permitiendo una mayor captura de valor a través de las campa-
ñas— además de una clara misión de crecimiento, les ha convertido en una
compañía data-based; es decir, una organización que toma decisiones a par-
tir de los datos, aunque estos no siempre son el factor determinante, puesto
que la intuición de los propios gestores resulta importante. Para obtener una
muestra de este ejercicio exploratorio se puede recurrir al trabajo de optimi-
zación para Google (SEO). Tal y como revela Álvaro Ramírez, Director de
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Contenidos y Audiencias, en ocasiones es necesario apostar de forma deci-
dida por una idea, aunque los frutos no sean inmediatos.
Hace tres o cuatro años, en un mes de otoño, probamos [a publicar informa-
ción sobre motor]. Empezamos a generar contenidos de la nada [...] Cinco
meses fueron la nada. Contenido muy residual, audiencia muy residual, prác-
ticamente no rendía nada… Pero, a partir del cuarto o quinto mes, la sección
empezó a crecer y a crecer, Google nos dio cariño, ya nos encontró como re-
ferencia de esa información y hemos llegado a tener en algún mes bueno 2 o
2,5 millones de usuarios únicos solo de motor. (Álvaro Ramírez, entrevista)
La redacción, en cualquier caso, está “muy conectada” a la analítica web
(Google Analytics y Omniture, de Adobe) como una “forma de autocontrol”
que les permite optimizar resultados, además de detectar patrones emergentes.
En Panenka, la idea de encontrar nuevas vías de negocio “está muy pre-
sente”, de acuerdo con Anna Blanco, la responsable de Diseño. A pesar de
ello, no cuentan con procesos tan denidos como en ElDesmarque, y tam-
poco existe un músculo económico para realizar estudios de mercado o con-
tratar los servicios de expertos y consultoras. Por la naturaleza del producto,
en el que el papel tiene un mayor protagonismo que la versión web, el uso
de analítica web es mucho más limitado:
Consultamos [los datos], al menos yo, personalmente, una vez por semana
o una cosa así. Además de las cifras de usuarios únicos y páginas vistas, se
realiza un seguimiento de las características sociodemográcas básicas y de
las interacciones en redes sociales, pero no se atiende a métricas de mayor
complejidad. (Marcel Beltrán, entrevista)
En esta compañía, algunos desencadenantes externos resultan muy im-
portantes para que se observen nuevas oportunidades. Ejemplo de ello es la
publicidad insertada por TikTok con motivo de la Eurocopa en 2021, algo que
les permitió recibir formación sobre el entorno de esta plataforma. Además,
el hecho de contar con referentes internacionales claros, con los que existen
acuerdos de colaboración, también les ayuda a detectar nuevas oportunida-
des para el desarrollo de su modelo de negocio.
También es imprescindible tener en cuenta que Panenka es un proyecto
alejado, en ocasiones, de las dinámicas puramente comerciales. Por eso, el
redactor jefe, Carlos Martín, hace hincapié en que las decisiones deben tener
“una motivación más intelectual o más cerebral, y no tan numérica”.
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En 2Playbook, la atención a referentes internacionales es una de las ta-
reas más relevantes para desarrollar la capacidad dinámica de exploración.
Existen plataformas informativas muy consolidadas en el mercado anglo-
sajón, como Sports Business, y observarlas ayuda a realizar un trasvase de
valor hacia el mercado español. También se realiza una importante labor de
escucha activa a través de encuestas a los usuarios o de conversaciones con
los clientes del servicio de inteligencia de negocio: “Muchas veces les hemos
preguntado [a clientes y directivos]: “¿Qué necesitas? ¿Un informe sobre el
low cost de los gimnasios porque quieres entrar en ese segmento y no sabes
cómo? Pues yo te lo voy a hacer” (Patricia López, entrevista).
De acuerdo con la redactora jefa, las reducidas dimensiones de su merca-
do permiten estar al día de las novedades y de las estrategias de crecimiento
que están desplegando otros proyectos. Es el caso de la plataforma estadou-
nidense Sportico, que también les ofrece pistas sobre crecimiento y adqui-
sición de talento.
Explotación
Una vez se han detectado las oportunidades, en ElDesmarque entran en
juego la eliminación de barreras y la agilidad para probar las nuevas solu-
ciones que puedan dar respuesta a las necesidades de los usuarios. Según
los testimonios obtenidos, la especialización de los distintos miembros del
equipo directivo (dirección general, producto, audiencias, multimedia…) y
la ausencia de ltros burocráticos contribuyen a realizar experimentos en
días e incluso horas, si no es necesario desarrollar ningún tipo de solución
—aunque sea un mínimo producto viable. De forma paralela, se observa un
objetivo claro: la innovación a bajo coste. “Por supervivencia, intentábamos
encontrar la forma de hacer algo sin dinero. Entonces, como llevas eso en el
ADN desde el primer día, cuando tienes algo de dinero, lo aprovechas una
burrada”, asegura Javier Padilla. Como elementos correctores aparecen la
cultura de la rentabilidad y la losofía data-based.
La principal muestra de aprovechamiento de oportunidades de negocio
en Panenka es, precisamente, el lanzamiento de la propia revista, cuyo éxi-
to a lo largo de la última década se debe a una adecuada selección de su en-
foque y arquitectura. En otras palabras: la empresa ha sabido satisfacer las
necesidades informativas de su audiencia, si bien es cierto que existen pro-
yectos que han tenido un recorrido mucho menor, como la Revista H —una
publicación especializada en rugby que dejaron de publicar por el reducido
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interés comercial que observaron en ella—. En este sentido, también es im-
portante destacar que el proyecto tiene sus limitaciones por el propio tamaño
del mercado, y es necesario establecer muy bien las fronteras de la empresa
para aprovechar los recursos disponibles. Marcel Beltrán lo resume de esta
forma: “No hacemos más de lo que podemos hacer”. En numerosas ocasio-
nes, los proyectos dependen de la disposición de acuerdos publicitarios que
garanticen un retorno económico. Otros factores que intervienen de forma
clara en la capacidad para ejecutar oportunidades es la independencia de la
compañía, que no depende de una matriz para la toma de decisiones, y la mi-
sión, centrada en conseguir la sostenibilidad del medio a largo plazo.
La juventud de 2Playbook y la disposición de un menor número de re-
cursos que en ElDesmarque también provocan dinámicas similares a las de
Panenka: “Intentamos que, aunque haya oportunidades, si nos desvían del
foco de proyectos que ya tenemos adelantados o que sabemos que van a dar
rendimiento económico, los anotamos, pero no los acometemos hasta que [...]
tengamos recursos sucientes para acometerlos”, asegura Marc Menchén. In-
tentan, por tanto, encontrar un equilibrio entre la estrategia a medio-largo pla-
zo y la exibilidad, según Patricia López: “Creo que seremos exibles. Si hay
algo que no aporta valor y nos requiere tiempo, igual dejamos de ofrecerlo”.
Un ejemplo claro de la capacidad de ejecución es la mejora que se reali-
zó en la oferta de contenidos tras una encuesta a los lectores:
A partir de este lunes aumentaremos nuestra oferta de contenidos basados en
2Playbook Intelligence, nuestra herramienta de inteligencia de mercado, y
habrá más análisis en profundidad. Sí, ¡esos con ilustraciones que tanto nos
caracterizan! Y más exclusivas si cabe. (comunicado de Marc Menchén a los
lectores, 21 de enero de 2022)
Reconguración
El crecimiento del número de delegaciones es la principal muestra de la
reconguración que ha experimentado ElDesmarque. De forma complemen
-
taria, se observa el incremento paulatino de secciones (Fantasy, eSports, mo-
tor, deporte femenino…), la adaptación a las demandas comunicativas de las
redes sociales emergentes —el medio nació cuando Twitter echaba a andar,
por ejemplo— e incluso la integración en el contexto de Mediaset, cuyos equi-
pos han ayudado a mejorar la capacidad de monetización que tiene la rma.
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A lo largo de su historia, en Panenka se han producido cambios con dis-
tintos grados de profundidad. Desde el punto de vista de la propuesta de valor
se observan transformaciones como el lanzamiento de la web o la creación
de la Revista H y del podcast Boleyn Sound, en colaboración con el festival
de música Primavera Sound, proyectos que se paralizaron posteriormente.
También han abierto líneas de negocio de calado, como la edición de libros,
y son destacables los sucesivos rediseños que ha experimentado la edición
en papel y la alianza establecida con Sport para que cada sábado, junto al
diario catalán, se publique ‘Sport Dossier by Panenka’, un suplemento con
contenidos que mantienen la propuesta de valor de la revista.
2Playbook también ha experimentado una acelerada reconguración en
sus dos primeros años de vida. En este periodo han lanzado distintos proyec-
tos, como 2Playbook TV y un directorio de proveedores, además de llegar a
acuerdos con actores relevantes del mercado, como el diario As o LaLiga, para
organizar el PRO Foro Industria y Deporte, un evento destinado a profesio-
nales de la industria deportiva que contribuye de forma notoria a su imagen
de marca. Una iniciativa similar es Cotizalia Sports, una sección sobre nego-
cio del deporte publicada por El Condencial en la que colabora la redacción
de 2Playbook. A la hora de consolidar esta capacidad dinámica, Patricia Ló-
pez asegura que el liderazgo de Marc Menchén tiene un claro protagonismo.
Discusión
Este estudio de investigación ha descrito los modelos de negocio de tres
empresas de periodismo deportivo: ElDesmarque, Panenka y 2Playbook (P1).
En los tres casos, su consolidación se puede correlacionar con la disposición
de propuestas de valor muy claras. Además, los tres casos cuentan con misio-
nes muy bien denidas y bases de recursos y capacidades con una gran satu-
ración de talento. La principal diferencia entre los tres radica en el tamaño y
las características de sus mercados, ya que Panenka tiene más limitaciones
para capturar valor: no cuenta con una gran cantidad de audiencia atractiva
para los anunciantes, ni tampoco puede ofrecer servicios de inteligencia de
negocio, como hace 2Playbook.
En el contexto de las capacidades dinámicas (P2), los resultados ponen de
maniesto que la exploración de nuevas oportunidades es habitual en las tres
empresas, principalmente a través de un análisis de competidores y referen-
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tes internacionales. Herramientas como la analítica web o la investigación de
usuarios son utilizadas de manera muy dispar. En el caso de la explotación,
queda patente la enorme relevancia de la agilidad y de la eliminación de ba-
rreras que permitan realizar cambios e innovar a bajo coste. Habilitar estas
avenidas para el cambio es, precisamente, lo que permite la reconguración
constant en un contexto de cambios permanentes como la consolidación de
plataformas tecnológicas (Twitch, TikTok…) en las que el periodismo de-
portivo empieza a consolidarse (Marín Sanchiz et al., 2022).
Con respecto a la tercera pregunta de investigación, se observa que la
creación de valor es la columna vertebral del modelo de negocio, tal y como
señalan los investigadores en el ámbito de la empresa (Morris et al., 2005;
Wirtz et al., 2016). Además, se corrobora que las propuestas de valor tienen
una clara orientación a la sostenibilidad, puesto que generan valor para di-
versos stakeholders, abordan cuestiones importantes para la supervivencia de
la empresa, como la diversicación de ingresos, y el proceso de crecimiento
del producto o servicio ha sido iterativo (Payne y Frow, 2017).
Por tanto, se conrma que la propuesta de valor es el elemento vertebrador
no solo del modelo de negocio, sino del proceso de innovación en el modelo
de negocio. La mayoría de procesos de exploración, explotación y recongu-
ración derivan en alteraciones de este componente. También se observa una
clara inuencia del mercado, puesto que su tamaño determina la capacidad
para capturar valor y, por tanto, inuye sobre la cantidad de recursos dispo-
nibles en la organización; y esto, a su vez, repercute sobre la capacidad para
innovar en el modelo de negocio.
Futuras líneas de investigación deben ahondar, precisamente, en esta in-
uencia del mercado como elemento limitante para la sostenibilidad de una
empresa periodística, con un especial énfasis en proyectos de nicho que no
disponen de una gran base de usuarios o empresas a través de las cuales cap-
turar valor.
Este estudio tiene distintas limitaciones. La primera es que no tiene en
cuenta el punto de vista de las audiencias y las empresas a las que sirven
los proyectos periodísticos analizados. En segundo lugar, no tiene en cuen-
ta datos cuantitativos que, a largo plazo, contribuirían a dibujar una imagen
más precisa sobre la salud nanciera de las organizaciones. Y, por último,
convendría una mayor contextualización de los resultados a través de otras
herramientas metodológicas, con el objetivo de determinar el grado de no-
vedad que implican las innovaciones en el modelo de negocio observadas.
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